De zaak Uniface: waarom een ondernemingsraad met criteria moet werken

In oktober 2017 deed de Ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam een uitspraak die nog altijd relevant is voor iedere ondernemingsraad die te maken krijgt met een overname, fusie of verkoop. Of gewoon actief willen bijdragen aan de ontwikkelingen in de organisatie.
De Ondernemingskamer oordeelde dat de aandeelhouders van softwarebedrijf Uniface B.V. in redelijkheid niet hadden kunnen besluiten tot verkoop van het bedrijf aan Idera Inc. Het besluit moest worden ingetrokken (ECLI:NL:GHAMS:2017:4123).

De uitspraak leest als een lesboek in wat er misgaat wanneer een bestuurder de OR negeert en aanneemt dat het wel goed komt. Voor ondernemingsraden en voor de HR professionals die hen begeleiden, laat deze zaak scherp zien waarom de Navigator werkmethode, met haar nadruk op een pro-actieve houding en eigen criteria in plaats van vragen aan de bestuurder, in de praktijk het verschil maakt.

Uniface is een leverancier van bedrijfssoftware met werkmaatschappijen over de hele wereld. De aandelen waren via een holdingstructuur in handen van investeringsmaatschappij Marlin Equity Partners. Al in mei 2016 schakelde Uniface adviseurs in om een eventuele verkoop voor te bereiden: Robert W. Baird & Co. als financieel adviseur en Deloitte voor een vendor due diligence onderzoek. Tussen juni en september 2016 werden 153 partijen benaderd en werd vertrouwelijke informatie gedeeld met 36 partijen.

De ondernemingsraad hoorde hier in september 2016 slechts over dat Marlin de mogelijkheden voor verkoop onderzocht en dat het proces zich in een vroeg stadium bevond. Concrete informatie kreeg de raad niet. In december 2016 stuurde de ondernemingsraad uit eigen beweging een document met aandachtspunten voor een eventuele verkoop, de Assessment Points. Daarop kwam geen enkele reactie.

Pas in april 2017 werd de ondernemingsraad geïnformeerd over de voorgenomen verkoop aan Idera. Op dat moment was het biedingsproces feitelijk al afgerond en was Idera de enige overgebleven koper. Eind april werd bovendien al een Signing Protocol getekend tussen verkoper en koper, met daarin de afspraak dat de transactie ook zou doorgaan bij een negatief advies van de ondernemingsraad.

Toen op 28 april en 12 mei 2017 formeel advies werd gevraagd, ontbraken onderliggende documenten en was de adviesaanvraag aanvankelijk niet eens in het Nederlands beschikbaar. De ondernemingsraad moest zelf om vertaling en aanvullende stukken vragen. Pas op 3 juni 2017, kort voor de deadline, ontving de raad essentiële documenten zoals het Deloitte rapport en het Signing Protocol. Op 23 juni 2017 bracht de ondernemingsraad een negatief advies uit. Op 5 juli 2017 namen de aandeelhouders het besluit alsnog.

De Ondernemingskamer velde een hard oordeel, op drie gronden. Ten eerste had de ondernemingsraad geen wezenlijke invloed kunnen uitoefenen op het besluit, omdat hij pas werd betrokken toen het biedingsproces al nagenoeg was afgerond en er al een Signing Protocol lag. Ten tweede hadden de aandeelhouders onvoldoende informatie verstrekt: adviesaanvragen zonder onderliggende stukken, geen reactie op de Assessment Points en een concept koopovereenkomst die niet werd gedeeld. Ten derde was het besluit onvoldoende gemotiveerd, onder meer omdat niet werd toegelicht waarom niet werd gekozen voor herfinanciering, een optie waarover eerder wel advies was gevraagd, in plaats van verkoop.

De Ondernemingskamer verplichtte de betrokken partijen het besluit in te trekken, de gevolgen ervan ongedaan te maken, en verbood uitvoering van het besluit.

Wat opvalt in de tijdlijn is dat de ondernemingsraad formeel alles deed wat van een raad verwacht mag worden. Hij stelde vragen, wees op tekortkomingen in de adviesaanvraag en bracht uiteindelijk een goed onderbouwd negatief advies uit. Toch stond hij het grootste deel van het traject buitenspel. De reden is eenvoudig: de raad reageerde op wat de bestuurder aanleverde, in plaats van vanaf het eerste signaal zelf te bepalen waaraan een eventuele verkoop zou moeten voldoen.

Dat is precies het patroon waar de Navigator werkmethode een antwoord op biedt. De kern van deze werkmethode, ontwikkeld voor ondernemingsraden en andere medezeggenschapsorganen, laat zich samenvatten in drie uitgangspunten: niet vragen, maar vinden, niet wachten, maar doen, en niet de wet, maar de inhoud.

In de Navigator werkmethode stelt de ondernemingsraad bij elk relevant onderwerp, zoals een overname, fusie of reorganisatie, zo vroeg mogelijk een eigen lijst met criteria op: voorlopige standpunten over waaraan de uitkomst moet voldoen en over de weg daarnaartoe. Die criteria komen niet tot stand door af te wachten tot de bestuurder met een adviesaanvraag komt, maar doordat de raad zelf het belang van het onderwerp vaststelt, de stand van zaken achterhaalt, de eigen positie bepaalt en de achterban raadpleegt.

Vertaald naar de Uniface casus had dit betekend dat de ondernemingsraad al bij het eerste signaal in september 2016, toen bekend werd dat Marlin de mogelijkheden voor verkoop onderzocht, zelf in kaart had kunnen brengen wat voor de organisatie en het personeel op het spel stond. Denk aan criteria over het behoud van werkgelegenheid, de bedrijfscultuur, het klantenbestand en de voorwaarden waaronder een koper zou passen. Met die criteria op tafel had de raad vanaf het begin een eigen koers kunnen varen, in plaats van pas in april 2017 te moeten reageren op een proces dat al nagenoeg was afgerond.

Voor ondernemingsraden is de les dat medezeggenschap niet begint bij de adviesaanvraag, maar bij het moment waarop een ontwikkeling zich voor het eerst aandient, hoe vaag ook. Voor HR professionals ligt er een rol in het tijdig signaleren van dit soort ontwikkelingen en het faciliteren van de ondernemingsraad om zijn positie en criteria op tijd te bepalen, in plaats van te wachten tot een formeel traject al in gang is gezet.

De Uniface zaak laat zien dat een rechter een besluit kan terugdraaien wanneer die zorgvuldigheid ontbreekt. Belangrijker nog: met een tijdige, criteriagedreven aanpak was deze hele juridische procedure wellicht niet eens nodig geweest.

HBU begeleidt ondernemingsraden en organisaties bij het werken volgens de Navigator werkmethode, van de eerste criterialijst tot een goed onderbouwd advies. Neem contact op om te bespreken hoe uw ondernemingsraad hier grip op krijgt.