Op de kleintjes letten, het Albert Heijn-principe

Als ondernemingsraad kijken we elk jaar mee naar begrotingen. We toetsen plannen, stellen kritische vragen en bewaken de belangen van medewerkers. Vaak draait dat om cijfers: worden de kosten gedekt? Zijn de percentages realistisch? Blijven de lasten beheersbaar?

Dat is allemaal belangrijk. Maar er schuilt een gevaar in dat voortdurende rekenen: we kunnen zo gefocust raken op het besparen, op het laag houden van kosten, dat we vergeten te vragen naar waarde.
We letten op de kleintjes, en verliezen daarbij het grotere plaatje uit het oog.

Ik noem dat het Albert Heijn-principe: het idee dat we, door te focussen op kleine prijsvoordeeltjes, het gevoel krijgen dat we slim bezig zijn, terwijl we in werkelijkheid de échte waarde mislopen. We denken dat we besparen, maar vaak besparen we alleen op het zichtbare, het directe, het kleine. De structurele verbetering, de duurzame besparing, de langetermijnopbrengst — die blijven buiten beeld.

We kennen het allemaal: je loopt door de supermarkt met je bonuskaart. Overal oranje stickers. "2e halve prijs!" "35% korting!" "Hamsterweek!"

Je pakt die producten, want het voelt alsof je slim bezig bent. Besparen! Voordeeltjes pakken! Zuinig zijn!

Maar bij de kassa zie je: je hebt meer uitgegeven dan je van plan was. Je hebt dingen gekocht die je niet nodig had. Die "besparingen" hebben je juist geld gekost.

En dat is precies wat er gebeurt in organisaties.

We focussen op kleine kortetermijnbesparingen, een budget hier verlagen, een investering daar uitstellen — en denken dat we zuinig zijn. Maar ondertussen lopen we grote, structurele waarde mis. Of erger: we creëren veel duurdere problemen voor de toekomst.

Ik zag dit onlangs in mijn eigen VvE. Daar proberen bewoners de maandelijkse bijdrage zo laag mogelijk te houden. Op het eerste gezicht logisch: niemand wil meer betalen dan nodig is.

Maar er kwam een voorstel om te investeren in betere isolatie van het pand. De kosten: €400 per appartement, gespreid over twee jaar. De reactie? "Te duur. Kunnen we dit niet uitstellen?"

Wat niet werd meegewogen:

· De energiekosten die met 30-40% zouden dalen

· De stijging van de woningwaarde

· Het verbeterde wooncomfort

· De duurzaamheidsdoelstellingen die we anders niet halen

Door niet te investeren, houden we de korte termijn goedkoop, maar de lange termijn duur.

Het is alsof we zeggen: "We hebben maar een dubbeltje voor een dropje," terwijl we, als we 25 cent zouden investeren, straks dropjes van vijf cent zouden kunnen eten.

Met andere woorden: een grotere investering nu leidt tot structurele waarde later.

Als OR herkennen we dit dilemma bij begrotingsadvies. Wanneer de directie een begroting presenteert, kijken we naar de cijfers: wat wordt er uitgegeven aan personeel, aan opleidingen, aan voorzieningen?

En vaak stellen we terecht kritische vragen: "Kan dit niet goedkoper?" of "Is deze investering wel nodig?"

Maar als we alleen focussen op kosten, ontstaat er een gevaarlijke dynamiek. Drie concrete voorbeelden:

1. Opleidingsbudgetten: korte termijn besparing, lange termijn verlies

De situatie: De directie wil het opleidingsbudget verlagen van €150K naar €100K. Argument: "We moeten besparen, en trainingen zijn duur."

De kortetermijnlogica: Direct €50K minder kosten.

De langetermijnrealiteit:

· Medewerkers blijven achter bij ontwikkelingen in hun vakgebied

· Kwaliteit en innovatiekracht dalen

· Gemotiveerde, leergierige medewerkers vertrekken

· Werving en onboarding van nieuw talent kost €30K per persoon

· Kennisverlies bij uitstroom is moeilijk te kwantificeren maar substantieel

Het echte plaatje: Die "besparing" van €50K kost al snel €150K aan verloop, wervingskosten en productiviteitsverlies.

2. Preventie en gezondheidsbeleid: onzichtbare baten

De situatie: Er is budget voor een programma rond mentale gezondheid en werkdruk (coaching, workshops, preventiemedewerker). Kosten: €75K per jaar.

De kortetermijnlogica: "Mooi initiatief, maar kunnen we dit uitstellen? We hebben nu andere prioriteiten."

De langetermijnrealiteit:

· Ziekteverzuim kost gemiddeld €250 per dag per medewerker

· Burn-outs en langdurig verzuim nemen toe zonder preventie

· Een burn-out kost een organisatie gemiddeld €75K (verzuim + vervanging + re-integratie)

· Slechts 3 voorkomen burn-outs dekken de kosten van het hele programma

Het echte plaatje: Investeren in preventie is 3-5x goedkoper dan genezen.

3. Werkplekverbetering: de onzichtbare kosten van 'het gaat wel'

De situatie: Er is budget voor ergonomische werkplekken, betere software en flexibele werkruimtes. Kosten: €200K eenmalig.

De kortetermijnlogica: "Onze mensen redden het wel. Dit is luxe, geen noodzaak."

De langetermijnrealiteit:

· Inefficiënte werkprocessen kosten tijd en frustratie

· RSI-klachten en fysieke klachten nemen toe

· Medewerkers zijn minder productief en gemotiveerd

· De organisatie wordt minder aantrekkelijk voor nieuw talent

· Concurrenten die wél investeren trekken de beste mensen aan

Het echte plaatje: Slechte werkomstandigheden kosten jaarlijks meer aan productiviteitsverlies dan de investering zou kosten.

Dat is de kern van het Albert Heijn-principe: we meten wat meetbaar is (euro's), in plaats van wat ertoe doet (waarde).

Een voorbeeld uit de politiek maakt dit scherp: een eenmalige huursubsidie van €500 lijkt een concrete investering. Het staat in de begroting, het is zichtbaar, het klinkt gul. Maar structureel bouwen van sociale woningen, dat levert échte waarde op, voor generaties.

Toch gebeurt het tweede veel minder, omdat het:

· Duurder lijkt op korte termijn

· Complexer is om te realiseren

· Politiek minder zichtbaar is

· Baten niet in één jaar zichtbaar zijn

Hetzelfde geldt binnen organisaties. We kiezen voor de maatregel die nú goedkoop is, omdat die past in de begroting van dit jaar. Maar we vergeten te vragen: "Wat levert het op over drie jaar? Over tien jaar? Voor de mensen die hier werken?

Natuurlijk moeten we als OR op de kosten letten. Niemand pleit voor zorgeloos uitgeven of voor plannen zonder financiële dekking.

Maar er is een cruciaal verschil tussen kosten beheersen en waarde creëren:

Kosten beheersen betekent: zorgen dat we niet te veel uitgeven aan wat weinig oplevert. Het focust op de korte termijn en vraagt: "Wat kost dit?" Het ziet uitgaven als verlies.

Waarde creëren betekent: investeren in wat structureel rendement oplevert , aan welzijn, kennis, duurzaamheid en toekomstbestendigheid. Het focust op de lange termijn en vraagt: "Wat levert dit op?" Het ziet investeringen als winst.

Het gaat niet om geld uitgeven tegenover besparen. Het gaat om korte termijn besparen versus lange termijn waarde creëren. Dat is het onderscheid tussen kosten en investering.

Absoluut. En dat doen we ook. Maar te veel focussen op kosten is een vorm van risicomijding die zelf risicovol is.

Als we uit angst voor uitgaven structurele investeringen afwijzen, dan:

· Lopen we talent mis (omdat we niet investeren in ontwikkeling)

· Verliezen we wendbaarheid (omdat we niet anticiperen op verandering)

· Betalen we uiteindelijk meer (aan ziekteverzuim, verloop, inefficiëntie, reparaties)

· Worden we een minder aantrekkelijke werkgever

· Blijven we achter bij concurrenten die wél investeren

Op de kleintjes letten kan dus duurder uitpakken dan investeren.

De vraag is niet: moeten we op kosten letten? De vraag is: hoe letten we op kosten, zonder waarde te verliezen?

Als OR kunnen we dit onderscheid scherp houden. Hier zijn concrete handvatten voor het beoordelen van begrotingen:

Checklist voor OR-leden bij begrotingsadvies

· Vraag bij elke begrotingspost naar langetermijn-ROI: "Wat levert dit op over 3 jaar? Over 5 jaar?"

· Vergelijk de kosten van niet-investeren met investeren: "Wat zijn de kosten als we dit NIET doen?"

· Breng verborgen kosten in beeld, zoals ziekteverzuim, verloop, productiviteitsverlies, imagoschade

· Vraag expliciet naar de waarde voor medewerkers: "Hoe draagt dit bij aan welzijn, ontwikkeling, werkplezier?"

· Stel alternatieve scenario's voor: "Wat als we 20% meer investeren? Of 30% minder?"

· Kijk naar voorbeelden elders: "Hoe doen vergelijkbare organisaties dit? Met welke resultaten?"

· Vraag om de meetbare effecten: "Hoe gaan we de opbrengst van deze investering meten?"

Drie vragen die elke begrotingsbespreking beter maken

1. "Wat gebeurt er als we dit NIET doen?" Deze vraag maakt verborgen kosten zichtbaar.

2. "Wat is de waarde voor medewerkers?" Deze vraag verschuift focus van cijfers naar mensen.

3. "Hoe ziet dit er over 3 jaar uit?" Deze vraag dwingt tot lange termijn denken.

Context: Een middelgrote organisatie (250 medewerkers) kreeg te maken met financiële druk. De directie stelde voor om:

· Opleidingsbudget te halveren

· De preventieadviseur niet te vervangen

· Investeringen in IT uit te stellen

Totale "besparing": €180K

De traditionele OR-reactie zou zijn: "We begrijpen de druk, maar dit raakt medewerkers. Kunnen we iets minder bezuinigen?"

Wat deze OR deed:

Ze rekenden de werkelijke kosten uit van deze "besparingen":

· Opleidingsbudget halveren: €60K "besparing" op korte termijn, maar €180K kosten door verloop van 3 sleutelmedewerkers

· Geen preventieadviseur: €70K "besparing", maar €210K kosten door stijging ziekteverzuim met 15%

· IT-investeringen uitstellen: €50K "besparing", maar €125K kosten door productiviteitsverlies en frustratie

· Totaal: €180K "winst" versus €515K verlies

Het resultaat: De directie besloot om wél te investeren, met een aangepaste financiering. Het gesprek

verschoof van "kunnen we dit betalen?" naar "kunnen we het ons veroorloven dit NIET te doen?"

Als OR hebben we een unieke positie: we kunnen verder kijken dan het directe financiële belang. We kunnen vragen stellen die de directie misschien niet stelt, omdat wij dichter bij de medewerkers staan, omdat wij de effecten van keuzes op de werkvloer zien.

Laten we daarom, wanneer we begrotingen beoordelen, niet alleen letten op de kleintjes — de cijfers, de percentages, de kortetermijnkosten.

Laten we vooral vragen naar de waarde:

· Wat levert deze investering op voor medewerkers?

· Hoe draagt dit bij aan een gezonde, duurzame organisatie?

· Wat gebeurt er als we dit niet doen?

· Hoe ziet deze keuze er over 3 jaar uit?

Echte vooruitgang vraagt dat we durven kijken naar het grotere geheel. Dat we investeren (in plaats van bezuinigen) op die plekken waar rendement niet alleen financieel, maar maatschappelijk en menselijk zichtbaar wordt.

Dus misschien is het tijd om iets minder op de kleintjes te letten.

Niet omdat details niet tellen.

Maar omdat we zonder overzicht geen waarde scheppen.

En waarde, dat is waar het om gaat.