Laat je tegenstander niet raden naar wat je doet

In de wereld van ondernemingsraden, directies, managementteams, toezichthouders en achterbannen is samenwerking vaak een subtiel schaakspel. Er is een gezamenlijk doel, een gezonde, toekomstbestendige organisatie, maar de belangen, verantwoordelijkheden en perspectieven verschillen. Soms voelt het bijna als een geopolitieke onderhandeling: bondgenoten die elkaar scherp houden, en tegenstanders die weten dat ze elkaar uiteindelijk nodig hebben.

De uitspraak “Laat je tegenstander niet raden naar wat je doet, maar zorg dat hij dat weet” komt uit de Koude Oorlog. Ze verwijst naar het principe van voorspelbaarheid: stabiliteit ontstaat niet door geheimhouding, maar door duidelijkheid. Een verrassingsaanval is gevaarlijker dan een open dreiging, want mensen reageren niet rationeel op onzekerheid. En juist dat inzicht kunnen we vandaag nog goed gebruiken binnen de medezeggenschap.

Voor een directeur is transparantie soms een risico. Te veel delen kan leiden tot weerstand of voortijdige oordelen. Toch weet elke ervaren bestuurder: onduidelijkheid is een nog groter risico. Als de ondernemingsraad of de medewerkers moeten raden naar je bedoelingen, vullen ze de leegte zelf in. En dat beeld is zelden flatterend. Een directeur die duidelijk communiceert over de richting, dilemma’s en beweegredenen, maakt zichzelf voorspelbaar, niet in de zin van saai, maar in de zin van betrouwbaar. Hij of zij laat zien: “Ik speel open kaart, zodat jij kunt meedenken.” Dat schept rust. En juist in turbulente tijden is rust goud waard.

Transparantie betekent overigens niet dat alles gedeeld moet worden, maar dat de ander weet waarombepaalde keuzes gemaakt worden. Het is een kwestie van regie op informatie, niet van informatie-overload.

De achterban – de medewerkers – ziet vaak vooral de uitkomsten van overleg, niet het proces erachter. Voor hen is het frustrerend als besluiten “uit de lucht lijken te vallen.” Communicatie van de OR én van de directie naar de achterban is daarom cruciaal. Niet alleen wat er besloten wordt, maar ook hoe en waarom. Een medewerker die begrijpt dat een reorganisatie een pijnlijke maar noodzakelijke stap is, zal eerder meebewegen dan iemand die denkt dat het “gewoon managementgedoe” is. Laat je achterban dus niet raden naar wat er gebeurt. Geef ze het respect van inzicht. Dat voorkomt cynisme en vergroot betrokkenheid.

De Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht heeft een bijzondere positie. Zij bewaakt de continuïteit en het evenwicht tussen belangen. Maar ook de RvC is afhankelijk van informatie. Als de directeur zijn beleid te defensief toelicht, of de OR vooral via formele lijnen communiceert, ontstaat een blinde vlek. Een toezichthouder die duidelijk laat weten hoe zij haar rol invult – niet als scheidsrechter, maar als hoeder van het geheel – kan juist bijdragen aan vertrouwen tussen partijen. Openheid over zorgen, criteria en overwegingen voorkomt dat toezicht verwordt tot wantrouwen.

Tijdens de Koude Oorlog leerden grootmachten een paradoxale les: vrede handhaaf je niet met geheimen, maar met duidelijkheid. Ze installeerden directe communicatielijnen, de beroemde “hotline” tussen Washington en Moskou, om misverstanden te voorkomen. Want onduidelijkheid leidt tot angst, en angst leidt tot escalatie. Binnen organisaties geldt hetzelfde principe. Onzekerheid is de grootste vijand van samenwerking. Wanneer directeur, OR, RvC en achterban elkaar niet laten raden, maar juist bewust duidelijkheid scheppen over intenties, grenzen en doelen, ontstaat strategische stabiliteit. Niet iedereen hoeft het altijd met elkaar eens te zijn. Maar zolang iedereen weet wat de ander doet en waarom, blijft het speelveld overzichtelijk. En in dat overzicht ontstaat ruimte voor vertrouwen, creativiteit en gezamenlijke groei. Dus: laat je tegenstander niet raden. Laat hem weten wat je doet. Niet om zwak te zijn, maar om sterk te blijven, samen.