Terugdraaiende Ondernemingsraad: Meer invloed door focus op de inhoud

Terugdraaiende Ondernemingsraad: Meer invloed door focus op de inhoud

Een pleidooi voor werken volgens de bedoeling van de ondernemingsraad: invloed op de inhoud van het beleid in plaats van procedurele betrokkenheid met geringe invloed tot gevolg. Mijn advies: Omdraaien: neem je verantwoordelijkheid! Start met praten over de inhoud zodra je ervan af weet en draag jullie mening uit naar bestuurder en achterban!

OR en Procedures

De OR is regelmatig in gesprek met elkaar en de bestuurder over de te volgen procedure voor een te behandelen onderwerp. Die procedure heeft niets te maken met de inhoud en als de inhoud gedurende deze gesprekken op de achtergrond vast komt te staan is de OR-invloed nihil geweest. Gek genoeg is deze OR-werkwijze maar zelden bewust gekozen.
Èr is een alternatief voor deze procedurele werkwijze, namelijk inhoudelijk werken. Hiermee is veel te winnen voor alle betrokken partijen: Ondernemingsraad, Bestuurder en de achterban.

 

Inhoudelijke werken: wat bedoel je daarmee?

De WOR-procedure:
• Overlegrecht, artikel 23 WOR,
• Strategisch overleg, artikel 24 WOR,
• Adviesrecht artikel 25 WOR,
• Instemmingsrecht artikel 27 WOR,
• Informatierecht artikel 31 WOR.
Die artikelen beschrijven op welke manier de bestuurder en of jullie volgens de procedure moeten handelen. Deze beschrijvingen zeggen niets over de dynamiek van een organisatieverandering. Organisch veranderen, dynamisch reorganiseren en voortschrijdend inzicht kent de wet niet. Dus de wet sluit niet aan bij de ervaren werkelijkheid.

De WOR-procedure weggooien dan maar?

Dikwijls wordt er onderling (binnen de ondernemingsraad of samen met de bestuurder) wel gesproken over het afschaffen van de WOR en de medezeggenschap volgens eigen inzicht vormgeven. Directe medewerkers-participatie of andere vormen van inspraak worden dan als alternatief bedacht.
Mijn voorstel is niet gericht op het weggooien van procedures of een ander inspraakmodel, maar slechts de procedure op de achtergrond laten bestaan. Dit alleen voor het geval je er echt niet uit komt met elkaar of om het achteraf als formeel sluitstuk af te ronden.

Omdraaien! eerst inhoud dan procedure.

Waarom kiezen tussen procedurele en inhoudelijke betrokkenheid?
Is één van de werkwijzen dan minder of waarom kan beide niet tegelijk? Het gaat in dit geval vooral over de volgorde van werken. Mijn advies is eerste de inhoudelijke kant benaderen. Een mogelijk noodzakelijke procedure wordt dan achteraf of gedurende de rit steeds als sluitstuk benoemd en afgehandeld. Dus er is geen sprake van het achterwege laten, maar, er niet de nadruk opleggen. En de volgorde omdraaien!

Wat is de rol van de bestuurder in dit traject?

Verstandige bestuurders zijn zich altijd goed bewust van de procedure die hoort bij een verandering. Advies of instemming wordt nog weleens door elkaar gehaald merk ik, maar de procedurele stappen bij een dergelijk traject zijn bekend. Mijn ervaring is dan ook dat bestuurders zich best aan de procedure willen houden. Echter ook voor hen geldt dat sprake is van een volgordelijkheid. Als een bestuurder weet welke inhoudelijke kant het vraagstuk opgaat kan er nog prima een procedureel punt bij, “niet omdat het kan, maar omdat het moet”. Zeker ook als blijkt dat inhoudelijk het punt moeilijk ligt bij de OR. En toch kan het dan wel helder besproken zijn op basis van de inhoudelijke behandeling van de OR.

Inhoudelijk werken dan maar!

Inhoudelijk de zaak aanpakken geeft een heel concreet beeld over de mening en het oordeel van de OR-leden en eventueel de achterban die je hier direct bij kunt betrekken. De inhoud bestaat uit diverse onderdelen zoals we die uit bijv. de lemniscaataanpak kennen (zie afbeelding 1). Dit Werkwijze Ondernemingsraadzijn de feiten, die we kennen en niet kennen, de mening, van de OR en overige betrokken partijen, het doel, nut en noodzaak van het voorstel en de aanpak, de middelen, het geld en de weg naar de verandering. Voorbeeldvragen zijn hier te vinden.
De inhoudelijke punten worden altijd zo spoedig mogelijk besproken met de bestuurder. Als (voorlopig) standpunt van de OR.

Stappenplan voor omgedraaid werken:

1. Zodra een onderwerp bekend raakt bij de OR, op welke manier dan ook, komt de OR in beweging! Dit kan uitstekend door binnen haar netwerk vragen te stellen over het onderwerp.

2. Actie betekent: verzamelen van feiten, doelen en aanpak door de OR-leden. De mening blijft nog heel even achterwege tot duidelijk is waar het over gaat. Daarna besluit de OR om wel of niet met de bestuurder hierover te spreken.

3. De eerste ronde wordt onderling (binnen de ondernemingsraad) besproken, taken worden verdeeld, een voorlopig oordeel wordt gevormd door de werkgroep en geagendeerd.

4. De OR als geheel laat zich informeren op basis van het voorstel van de werkgroep. Nadat alle (voorlopige) meningen zijn gehoord wordt een voorlopig standpunt gevormd door de werkgroep. Dit standpunt wordt geagendeerd ten behoeve van een informeel overleg met de bestuurder. De vervolgstappen worden voorgesteld door de werkgroep.

5. De bespreking met de bestuurder is inhoudelijk. Het is bedoeld voor het overbrengen van de voorlopige mening van de OR. Of hierdoor de OR erbij wordt betrokken is op dat moment niet van belang. De bestuurder wordt wel geconfronteerd met een mogelijk (tijdelijk) onjuist oordeel van de OR door gebrek aan volledige informatie (hier heeft hij mogelijk last van, dus werk voor hem!).

6. Naast de bestuurder wordt de inhoudelijk verantwoordelijke (bijv. een projectleider) erbij betrokken en gekend in het voorlopig oordeel van de ondernemingsraad. (Uiteraard alleen indien deze twee niet samenvallen)

7. Deze cyclus van inhoudelijke besprekingen, met steeds voorlopige oordelen van de werkgroep/OR zet zich voort tot dat het project tot implementatie komt.

8. Even kort de procedurele kant:
a. Bij de bestuurder ligt de verplichting de OR er tijdig bij te betrekken.
b. Als OR kun je zijn verplichting naast je neer leggen als jullie maar wel over de inhoud praten.

9. Mocht bij de bestuurder de indruk ontstaan dat er geen advies of instemming nodig is voor de OR, dan is het verstandig hier een enkel kort schrijven aan te wijden. Dit om te voorkomen dat de OR de indruk wekt dat zij dit niet nodig vindt (ook hier komt dus dat stukje procedure naar boven).

10. Terug naar de laatste inhoudelijke werkwijze (stap 7):
Zorg ervoor dat er een inhoudelijk evaluatie is afgesproken voorafgaande aan de implementatie, met duidelijke evaluatiepunten en afspraken over het gewenste inhoudelijk resultaat (doel van de verandering) en de manier waarop de mogelijke verbeterpunten worden gerealiseerd.

11. Tenslotte kun je deze werkwijze ook vastleggen in een convenant met de bestuurder, inclusief afspraken over het moment waarop jullie inhoudelijke erbij betrokken willen zijn. Maak deze afspraak in tijden van “vrede”. Verdragen hoe met elkaar om te gaan zijn nog nooit tot stand gekomen in tijden van “oorlog”.

Samenvattend: De werkwijze van de OR bij de inhoudelijke behandeling.

Conform artikel 2 WOR maakt de ondernemingsraad een afweging tussen de belangen van de organisatie en die van de werknemers. Dit vraagt om een soort ‘balanceerwerk’ van OR en bestuurder. Hierbij proberen de OR en de bestuurder beide de belangen van alle betrokkenen goed te inventariseren en er daarna een gewicht aan toe te schrijven en vervolgens deze belangen tegen elkaar af te wegen. De afweging die dan plaats vindt is: weegt het ervaren ongemak vanwege de verandering op tegen het organisatievoordeel.

Of eventueel de procedure gevolgd wordt komt pas aan de orde op het moment dat de inhoud helder is. In de procedurele werkwijze wordt vaak eerst over de momenten van betrokkenheid van de ondernemingsraad gesproken en dan pas over de inhoud. Omdraaien dus!

Wil jullie ook scherp en hard de bocht om en hebben jullie nog vragen of hulp nodig? Mail of bel 

Vond je dit interessant? Klik dan op de knoppen hieronder om het te delen met je netwerk. En laat hieronder een reactie achter!

Over de auteur

Hielke Boersma is oprichter, trainer en adviseur bij HBU Training en advies. Hij is gespecialiseerd in medezeggenschapsvraagstukken.